近日，彭博新能源财经（BloombergNEF）全球高管访谈系列发布新一期内容，对话正泰集团董事、正泰新能董事长兼总裁陆川，发布题为《New Energy Leaders: Chint's Lu on Solar, China's Industrial Edge and What's Next》的研究报告，我们特此分享陆川博士在访谈中围绕光伏产业、中国工业竞争优势与新能源未来的核心观点。

        陆川曾是一位出类拔萃的法学才俊，早年在美国求学，回国后取得法学博士学位。在面对投身学术研究还是商界的人生十字路口之际，正泰集团向他抛出职业生涯橄榄枝。

        陆川于2007年至2009年金融危机期间加入正泰，从事光伏业务。彼时，产能过剩与利润微薄已是行业常态。回望这段经历，他坦言那段岁月对其职业发展产生了深远影响，也成为一次难得的机遇。

        A的确如此，后来形势发生剧变，我也对这一行业有了很多了解。我们光伏业务的高管大多具有研发背景，来自美国或德国的实验室。当时，由于多晶硅价格极高，我们的产品选择了薄膜技术路线。

        随后，2008年金融危机爆发。我们继续坚持，甚至在2009年上半年，我们仍认为薄膜技术前景可期。但此后多晶硅价格暴跌，薄膜技术瞬间失去竞争力。此时，公司的上市计划也受到影响。

        此后，随着公司重新转向晶硅技术路线，管理团队也随之调整。部分拥有薄膜研发背景的高管相继离任，也为年轻一代管理者打开了更大的发展空间。我正是在这一过程中，逐步承担起更重要的管理职责，并进入公司的核心决策层。随后，行业的流动性问题开始显现。建设光伏园区需要80%的项目融资，而当时从银行获得贷款非常困难。

        中国国庆节是10月1日。我记得2009年9月，我们照例让工厂放假七天。但假期结束后复工时，我们才发现许多客户——约占70%——都取消了订单。我们的许多竞争对手也遭遇了同样的情况。仅仅七天时间，整个市场环境就发生了翻天覆地的变化。

        A：7月和8月通常是欧洲的休假期。当时，欧洲是光伏行业的主要市场。到了9月，当欧洲客户结束暑假重返工作岗位时，他们发现受金融危机影响，形势依然严峻，并因此改变了原有的扩张计划。彼时的我，既没有技术背景，也缺乏工厂运营的实战经验，却已跻身公司高管之列，面临着严峻局面。我们是如何渡过难关的呢？我们集团为可再生能源业务提供了支持。当时，由于存货减值，大多数光伏企业都出现亏损。多晶硅价格下跌，组件价格也随之走低，手头持有的大量存货就会带来巨额减值。

        我们确实很幸运。我们的客户之一MEMC（后更名为SunEdison）当时正在采购光伏组件，而他们在项目融资方面同样面临难题。我们曾为MEMC（即后来的SunEdison）在Solar Island交付了一个项目，装机容量约为40MW，以当时的标准来看规模相当可观。当时有四家中国供应商各供货四分之一，我们就是其中之一，而且我们光伏组件的性能相当出色。于是，这位首席执行官(CEO)想亲自来中国访问正泰，想弄清楚为何此前从未听说过我们，以及为何我们的产品性能如此出色。

        A：他们来到我们在中国的总部，了解到很多情况，例如正泰是一家电气制造企业，是中国相当知名的民营企业。这位CEO当时问我们的集团董事长，为何我们不从事项目开发或投资光伏下游业务。当时，我们毕竟只是一家制造企业。

        作为一家具有电气行业背景的中国企业，我们此前从未听闻过这样的说法。这些对话确实让我们受益匪浅。此前，我们一直只想着生产产品并销售给客户。我们关注质量、价格和渠道，却从未意识到这并非面向消费者的产品。我们所有的光伏组件都会供应光伏园区，光伏园区决定购电协议(PPA)的价格，而这直接决定了下游投资者的回报，以及他们购买我们产品的意愿。

       可以想象，当时市场形势十分严峻。全球需求可能只有20-30GW，但中国自身的制造产能几乎就有这么多。因此，如果你不是头部光伏企业，你的组件售价就会面临被压价的情况。归根结底，由于像First Solar这样的企业在美国制造，加上其他具备项目开发能力且会优先选用自家组件的下游企业，中国制造商虽然总共有20GW的产能，却只能争夺市场上10GW的需求。顺便提一句，这种情况至今变化不大。

       这次交流仿佛是打开了一扇窗。这位美国CEO列出了我们成为优秀开发商应具备的能力。第一，你应该了解当地市场并获得许可、与地方议会和县政府建立良好的关系、具备并网条件以及技术专长。你需要与国家电网（相当于美国的配电公司）保持良好关系。此外，你还需要资金实力——至少你的资产负债表应该相当稳健。

       正泰恰恰具备所有这些要素。我们的董事长对此非常重视，并深信不疑。

       这位美国CEO还指出，最重要的是你的产品能否让光伏园区获得最高回报。这与单个组件的技术参数无关，无论是300W还是280W。唯一的标准是能否为客户带来额外收益。

       这彻底改变了我们的思维方式。此前，我们以为必须在技术效率上打破世界纪录并主导行业。但这并非关键。

       从那一年（2009年）起，我们开始在中国及全球范围内开发项目。

       我们首先从韩国起步，部分原因是我们在那里有一支非常熟悉项目开发工作的团队。于是，他们开始行动，从1MW的项目做起。韩国土地资源有限，但电价非常高。

       随后我们开始在国内开发项目。我们的首个项目于2009年并网，当时中国还没有上网电价政策。我们所做的一切都基于猜测，试图预判未来的电价水平。那是一个10MW的光伏园区，位于西部的宁夏。团队通过这个项目积累了项目开发经验，包括内部技能建设以及运维经验等等。

        A：任何新产品——包括组件、逆变器、电池储能系统——我们都可以在宁夏园区找到应用场景，在当地进行测试。继光伏业务之后，我们开展了工程总承包(EPC)业务，并涉足电气和可再生能源产品领域。

        随后，我们注意到分布式发电领域，比如已经安装大量户用屋顶光伏的德国市场。当时美国SolarCity已涉足这一领域，我阅读了他们所有的报告，认定户用光伏业务前景广阔。那时是2012年，中国居民电价处于最低水平，因此我们选择观望；直到2015年，随着成本进一步降低、组件效率提升，我们才正式进军户用市场。在截至2025年的这10年间，我们户用光伏电站的业务规模已经从零发展到约 200万座。

        A：我清楚知道自己的弱点之一是缺乏技术和工程背景。这曾是我的短板，但如今一定程度成为我的优势。此外，其他能力也助我一臂之力。比如我的语言能力，让我能够与欧美客户顺畅沟通，学习他们的商业模式，从他们那里我学到了很多。其次，由于我不擅长技术，更关注投资回报率模型，所以我对技术保持非常中立的态度。这一点也对我们大有裨益，因为如果一个人具有某一技术背景，虽然可能在该领域非常出色，但往往只关注自己擅长的领域，认为其他所有技术都没有前景。而我更加中立，对所有技术始终持开放态度。我唯一的衡量标准是我们是否真正为客户创造价值。

        A：我们的目标是更绿色、更安全、更经济的能源，这是终极目标。事实上，无论选择哪种技术，最终可能只能解决三个目标当中的其中一个，这意味着单一技术无法成为实现所有这些目标的主要解决方案。为了达成这一目标，我们必须拓展思维。

        以前，我们的大部分产品都销往欧美或其他地区，以出口为主。那时，大多数中国人认为光伏产业仅仅是一个为其他国家而非中国生产产品的制造业。但大概2016年后，情况发生了变化。

        脱碳已成为一项国策。中国在2020年左右公布了“双碳”（ 碳达峰、碳中和）目标。大多数中国人明白，这是一个长期战略目标，也是一个稳定的发展方向。

        A：20年前，光伏发电的成本非常高，但如今已成为最具竞争力的电源。正因为是光伏，我们才能获得更便宜、更易获取且更清洁的电力。否则，如果其他能源更便宜、更易获取，它们在中国同样可能普及。我们的出发点并非光伏是一种绿色能源。我们的出发点始终是这种能源更便宜、更易获取。如果它更环保，那再好不过。

       A：中国之所以与众不同，是因为它过去经历过非常艰苦的时期。因此，中国企业家都渴望通过努力工作来实现个人梦想。他们具有极强的韧性，百折不挠。

       在中国，创业者众多，且受过良好教育，了解世界局势。每个人都非常勤奋。这正是我们能快速执行落地的原因。另一个优势是供应链。中国的价值链发展得相当完善。众多企业相互竞争，这使得行业竞争异常激烈。

       此外，中国的基础设施十分完善。这使得工厂能在极短时间内投入运营。以我们的光伏电池片厂为例，即使在疫情期间，尽管存在诸多限制，从破土动工到正式投产仅用时约九个月。组件工厂则需要三到六个月。

       此外，还有由政府构建的标准和基础设施。中国政府保持政策稳定和监管支持，始终有极强能力支持企业发展。

        A：在土耳其，各种类型的人才汇聚，既有受过良好教育的工人，也有成本极具竞争力的当地劳动力。同时，土耳其毗邻欧洲，因此对我们而言是通往欧洲的一扇大门。

        对于我们的制造业而言，全球化是所有中国企业都在思考的问题。这涉及几个层面。最基础的是开展全球业务，比如全球贸易。中国制造产品销往世界各地，这是最简单的阶段。第二个阶段是开始投资而非制造，例如光伏项目开发。此时，你会与合作伙伴或客户成立合资企业，并投入部分资本。第三个阶段是除了投资之外，你还提供完整的交钥匙解决方案，甚至可能包括制造环节。这些是中国企业在全球化进程中走过的步骤。但如今我们认为，应该追求“全球本地化”，而非单纯的“全球化”。

        过去，全球化意味着在中国设立总部，在其他地方设有办事处，并向当地派驻人员。如今根据全球形势，这种模式可能已经行不通。因此，你必须转向全球本地化。这意味着，我们不仅在其他地区设办事处，该办事处还要由当地团队运营，当地人更了解本地情况，知道如何在该国实现目标。

       土耳其是我们选定的地点之一。被选为制造基地必须满足一些前提条件，如完善的基础设施、透明的法律体系以及具有竞争力的劳动力。土耳其恰恰具备这些条件。未来我们可能还会在欧盟设立工厂。

       不过目前在欧盟，至少劳动力成本方面还缺乏竞争力，因此必须因地制宜。

        A：2014年，我们在法兰克福（奥德河畔）收购一家德国组件工厂Conergy。当时，其自动化水平远超中国任何工厂，但五年后中国的自动化技术已发展得相当成熟。这并非因为我们从他们那里有所借鉴，而是我们在考察了那条生产线后，便知道如何建造一条更具竞争力、更便宜且更高效的生产线。我们的生产速度远超欧洲同行，但那家工厂给了我们“生产”以外的宝贵经验。我们收购该德国工厂旨在供应  当地客户，也学会了如何与德国管理团队运营一家德国工厂。

       在欧盟与中国达成的最低价格协议到期后，由于运营成本竞争力下降，这个工厂就关闭了。

        A：年轻一代不愿从事制造业或工业领域的蓝领工作。如今，我们在招聘工人时面临很大困难。与10年或15年前相比，劳动力成本大幅上涨。而且，年轻人也不愿每天做重复性的工作，他们希望工作方式更加灵活。大约五年前，我对此曾非常担忧。但我可能已经改变想法，因为在未来五年内，其中一些工作可能会被人工智能(AI)取代。有些工作可能会由机器人而非人类来完成。这样一来，年轻一代将有更多空间去思考他们可以如何改变世界。

        A：一家公司不应局限于单一产品或单一行业，而是要顺应世界潮流，勇于创新。传统业务与创新业务之间始终存在矛盾。当一支传统的管理团队去管理一项创新业务时，最终往往只会把创新扼杀掉。

        我更希望员工开拓创新，去做一些全新的尝试。但我也要兼顾财务稳健。所以我会认真研究新的提案，如果在最坏的情况下这个新尝试失败了，也只是侵蚀掉全年利润的三分之一，那我可能仍会支持它们，看看它们能走到哪一步。三分之一的利润，是我能承受的范围。

        我们就是这样起步的——先是做户用，后来又做运维。目前我们还在关注绿氢、绿色甲醇、生物质能。这些对我们来说都是全新的领域，我们没有掌握相关知识的现成人才储备，所以正在这些新的专业领域招贤纳士，可能两年后就能看到结果。

        我们也有不可逾越的三条红线——必须做好合规和资产负债率管理。如果越过了财务上这条线，那么无论做什么，公司都会面临风险。第三条线我们称之为“生命线”，即现金流。涉足任何一项业务之前，我们都会竭尽全力测算清楚现金流。我们必须管好这三条线：合规红线、杠杆率底线，以及现金流生命线。

        A：我们正是这样做的。每当我们进入一个全新的业务领域，我都会跟财务团队沟通。财务总是非常保守，会就毛利率水平等问很多问题，这有时确实会很难回答。我们曾经做过一个项目，在中国东北开展绿色甲烷油的可行性研究，项目拟配套约300MW风电加100MW光伏。这种发电方式的电力成本仅约20美元/MWh，因而用于制氢应该很有竞争力。但电解槽的风险目前还不够稳定。我当时很担心，因为电解槽更像是光伏发电系统中的逆变器——总的资本开支并不算大，可一旦它出故障，整个系统就会瘫痪。

        我当时对于这项投资决策非常犹豫。财务团队问：如果项目出了问题，现金流会怎样？你能以什么价格出售，内部收益率是多少？我告诉他们，我们想用纯风光发电制绿氢，再制绿色甲醇……目前全球还没有这样的项目。您问的是一个无人能回答的问题。

        我的观点是，我们不应把重点放在那一部分上。这就像我们的第一个光伏园区，当时我们是依据所有预测来进行建设，建成以来一直在亏损。但是，一旦你付了学费，就能沿着学习曲线向上攀登，收获洞见和专长。

        A：我们看到了可再生能源行业变革中的潜力。集中式光伏园区如今面临巨大问题，因为在一天中的同一时段集中发电，又要面对现货市场电价敞口，欧洲甚至已出现负电价。我们看到了发展组合或混合系统的潜力。因此，我们目前正在欧洲开发优质的光储项目，其中有些还配建风电。

       我们会引入绿色能源，但同时整合一部分化石能源。我们在纯绿色能源和不够绿色的能源之间寻求均衡发展，这种方式非常稳定，而且依然实现了减碳。这才是未来的方向。

       A：另一个方向是离网和弱电网系统。举例来说，我们在土耳其有一个项目，为一家拥有61台抽油泵的石油公司替换柴油发电机。这些柴油发电机每年柴油成本高达200万美元，我们用2MW光伏加5MWh储能系统取而代之，为该公司节省了90%的柴油成本，投资回收期不到两年。

       过去几年，光储的成本不断下降，在许多地方替代柴油已变得极具竞争力。非洲一个不通电的村庄就可以这样做。但这需要当地政府支持，也许还需要全球性机构参与，然后各方携手合作。这样做更有意义，在减排的同时也改善了人们的生活。

       A：是的，我们在非洲已经启动了几个项目。我们过去曾做过一些南非的竞价项目，但那是10年或12年前的事了。最近，我们在非洲有了一些新项目，比如在肯尼亚和尼日利亚，包括离网户用系统和柴油发电机替代项目。这些项目目前规模都还不大，但与并入国家电网的集中式系统相比，潜力巨大。

       A：我们有年轻的中国员工派驻当地，公司给予他们大力支持。他们组建起本地团队后，就会回国，再把业务完整移交给当地人来打理。我们必须为当地创造就业岗位，并带来效益。即便在欧洲，我们开发项目时，也会向社区、向当地议会捐赠，比如捐建图书馆或类似的公共设施。我们必须让当地民众感受到，我们是来支持他们的，而不是来攫取的。

        A：中国企业正越做越好。过去，大多数中国企业家不会说英语或法语，但如今年轻一代的语言能力要好得多。我认为这非常重要。要想建立一种牢固、稳定的关系，就必须直接与人交谈，看着对方的眼睛真诚交流，这样人们才会觉得你值得信赖。如果你用另一种语言交谈，眼神飘向别处，加上译员翻译不甚准确——我想，对方心里总会有些不适。

       A：最好的方式，就是邀请所有这些朋友、潜在合作伙伴来到中国。我们要以更加开放的态度，让他们眼见为实，这样效果要好得多。

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